みなさん、こんにちは。
ご訪問頂き、ありがとうございます。
もうすぐ12月ですね。私は半年に一度、目標を設定しているのですが、今年はまあまあ
目標を達成できたかなと思います。何よりブログを立ち上げたことが、大きかったように思います。
来年はというと、最近ウォーキングだけでは物足りなくなってきたので、ランニングを久々に始められたらいいなと思っています。一人で黙々と走っている方々が、眩しい。
でもその前にもっと体重を落とさなければ、足にも負担がかかるし。
受験は体力勝負です、年々体力の衰えを実感します。受験本番は長丁場なので、気力だけでなく体力も必要です。そういう点でも、若いうちに受験する方が有利だと思います。
受験が終わったら、息抜きに『スラムダンク』のマンガを１巻から読んでみたいな、などと企んでいます。勿論ブログの本を優先して、余った時間でちびちびと。
そういえば、もう何年もマンガを読んでいません。
一年間で全巻制覇なるか。無理そうだな。
あと、いつも説明不足で、もしかしたらたくさんの誤解が生じているかもしれません。
私のブログに影響力はないと思いますが、念には念を入れて訂正させてください。
まず私が「イノベーション」を勉強しているのは、個人的な興味と趣味でして、弁理士の仕事とは直接は関係ないです。
「産みの苦しみ」も知っておきたいな、という思いでやっております。
余計なお世話ですが、どういう環境で発明が起きやすいのか、など知っておくと、
もしかしたらお客様がお困りの時に、お役に立てることがあるかもしれないと。
勝手なイメージですが、弁理士の仕事は、生まれた「発明」を赤ちゃんに例えるなら、一人前になるよう育てて、その後も見守るという仕事なのかなと思っています。それなら、出産から立ち会う、そんな変わり者の弁理士がいてもいいかなと（余計なお世話だと思いますが）、勝手に思い込んで勉強しています。
正直、弁理士試験の勉強だけでは、だんだんマンネリ化してきてモチベーションの維持が難しいのです。
よろしければ、「弁理士の仕事」というような本も出版されていますし、現役の弁理士の先生方のブログもありますので、そちらを参考にしていただければと思います。
くれぐれも、私の不親切なブログに惑わされないように願っております。
次に、「独学」は決してお勧めしません。受験者のほとんどの方が予備校とか通信講座とか、あるいは一次試験免除者（対象者は特許庁ホームページをご覧ください）だと思います。
勉強に費やした時間は、その間得られる収入を犠牲にします。短期合格すれば、費用も短期間で回収できると思います。
予備校でも、最低1年は受講するはずです。一回で合格される方は、ほとんどいらっしゃらないのではないでしょうか。早くても２年くらいはかかるのかな？
私以外に、きちんと情報を紹介されているブログもあったと思いますし、予備校等の資料請求をされるといいかもしれないです。
やむを得ない事情で独学を選択される方、私のように、半ば余生の生き甲斐にとチャレンジされる方にも、チャンスはあると思いますので、私もいつか応援する側に回りたいと思っています。
いづれにしても若い方は、弁理士という職業の将来性についてよく吟味された方がいいかもしれません。AIにとって代わられる職業でないかなど。
誤解が解ければ幸いですし、全く関係ない情報でしたら、無視してくださいね。
このブログは、イノベーションを起こそうと頑張っていらっしゃる方々に、微力ながらお役に立てる情報を提供できることを願って投稿しております。
それでは、今週も＜イノベーションのジレンマ＞再開します。
＜第4章 登れるが、降りられない＞
この章では、有力企業がなぜいとも簡単に「ハイエンド市場」へと移行できるのはなぜか。
その一方で、「ローエンド市場」へ移動するのがこれほど難しいのはなぜか、という問題を
追求する。
上位のバリュー・ネットワークに移動すれば、業績向上の期待が高まるため、ディスク・ドライブや堀削機の軌跡グラフは右上に力がはたらく。
この章では、ディスク・ドライブ業界の歴史とミニミルと総合鉄鋼メーカーの競争における現象から、この「右上への力」を検証する。
・2つの「資源配分モデル」
第二部 破壊的イノベーションへの対応
多くの優良企業がつまずいた原因は、経営の良し悪しが原因ではなかろう。
破壊的イノベーションに直面したときに、優秀な経営者は判断を誤る。
実績ある企業の成功のカギとなる意思決定プロセスと資源配分プロセスこそが、
破壊的技術を拒絶するプロセスである。（P.144）
「子顧客の意見に注意深く耳を傾け、競争相手の行動に注意し、収益性を高める高性能、
高品質の製品の設計を開発に資源を投入する。これらのことが、破壊的イノベーションに直面したときに、優良企業がつまずき、失敗する理由である。（p.144）
・組織の性質に関する五つの基本原則
・成功した経営者は、これらの原則をどのように自分たちの優位に役立てたのか（p.145）
＜第5章 破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に任せる＞
企業の進路を決めるのは、組織内の経営者でなく、組織の外部（顧客・投資家）の力である。
顧客が明らかに求めていない破壊的技術が出現したとき、経営者はどうすべきであろうか。
方法は2つある。
本章ではその成功事例が紹介されています。
毎日クリステンセン氏の名著を読むにつて、やっぱり彼の研究は面白いと心酔しています。
彼の元で研究できたら、わくわくするだろうなと思います。
今日はこのあたりで。
長々とした投稿になりましたが、最後までお付き合いいただきありがとうございます。
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